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日本商业精神的化身

2004-08-07 14:41:16

松下幸之助

  松下幸之助可能是最早在中国社会引起关注的日本企业家。而最初的兴趣,是由1980年代以来市场上录像机、彩色电视机——无处不在的“National”引起的。后来品牌统一选用“Panasonic”,大多数人一时间几乎适应不过来。
  的确,松下电器公司是改革开放后最早一批进入中国市场的跨国公司。
  1978年10月,时任国务院副总理的邓小平出访日本,期间参观了两家日企,一家是日产汽车,另一家就是松下电器。
  据说,74岁的邓小平与83岁的松下幸之助谈得很是投机。其后的两年间,老松下先后两次访华,松下公司对华直接投资陆续展开。他本人的商业理念、用人之道在1980年代的中国成为东方商人的典范。
  事实上,作为20世纪最优秀的领导者之一,松下幸之助得到了多种不同文化的认同:在日本,他被尊为“经营之神”;在西方社会,他的照片登上美国《时代》周刊封面,跻身世界级企业管理天才的行列。
  可以说,他的创业过程中汇聚了多元化的成功要素,既有不记后果的冒险精神,也有传统的东方智慧。
  年轻时,松下幸之助没有机会接受高等教育。9岁被送到一家自行车商店当学徒,几经辗转换到一家电灯公司打工。以其背景和最初经历,如果按部就班,松下至多在一个中等公司中谋求一个稳定的生计。
  但是,由于当时老板不愿采纳他提出的生产新型电灯插座的建议,松下毅然辞职。他的打算是,自己生产这种产品。1918年,100日元起家的松下电器公司成立了。
  从一开始,松下就非常重视公司和员工的关系,他在公司内部公开经营数据,实施透明化经营,即使现在,这都是个非常大胆的做法。
  不仅如此,松下坚持每月给职工写信,向大家传递他对产品的忧患意识,甚至,为了提高员工士气,亲自打扫公司的卫生间。
  1930年代中期,松下在公司内提出七个指导性精神:品质,公正,团队合作,努力工作,谦逊,社会意识,感恩心情。这是属于松下的领导艺术:从日常领悟出发,坚持不懈与员工沟通,由此强化公司凝聚力,并使其在每个工作环节中得以落实。这一点,是当年松下公司、或者说日本企业集体振兴的原因之一。
  顺着这个思路,30岁时,松下创造了50年后世界上的许多大公司仍在沿用的经营理念:首先创造优秀员工,然后是制造电器的公司。在西方,这被称为“以人为本”。
  二次大战后,松下幸之助有感于当时日本社会的局面,进一步发展出注重顾客、交货速度、产品质量、协作精神以及向员工放权的公司文化。同时,在公司内推行“水坝式经营”的观念,在部门之间需要建立调节机制,保证稳定发展。松下公司迅速摆脱战争阴影,1950年代末期,已成为受世界瞩目的消费类电子产品生产商。
  40岁之后,松下逐渐成为一个商界领袖,他的领导思想促进了日本现代商业精神的形成。
  晚年的松下幸之助超越了原有的企业家身份,对公司与社会关系的思考日益深入。56岁,他提出“厚利多销”之道:透过合理化经营,得到合理公平的利益,再把利益公平分配。他坚信,这才是社会和公司共同繁荣的基础。这个理论提出十年后,经过深思熟虑的松下提出辞去公司董事长的职位,“在幕后”守望公司的成长。
  松下公司的成功不是因为垄断经营、技术领先或政府眷顾,而是因为他那种融合了东西方双重智慧的治理方式:有时是个深谙赚钱之术的资本家,有时是个身着和服、在深夜中忘却现实的冥想者。
  由于相近的文化传统,同样面对西方成熟商业文明的处境,从亚洲四小龙的称谓开始,中国商界对东亚国家的经济给予特殊的关注。松下的成功说明,培育具有民族特色的商业精神是公司成长的关键。■


松下小传
(1805-1989)
1894年 出生于日本和歌山县
1918年 创建松下公司
1922年 诞生生产与员工教育并进的构想
1925年 首次成为日本最高收入者
1935年 将公司改组为股份有限制
1957年 开始在全日本设立销售店
1961年 辞去董事长职位,就任会长
1989年 以松下公司顾问身份去世
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