世界华人联合总会 世界华人联合会(总会) 世界华人联合会 今天是:2018年07月16日

世华会新闻

 

中国IT第一品牌缔造者

2004-08-07 14:57:52


是的,他们还没有使联想成为中国的IBM,但在瞬息万变的IT界,他们已把“联想”打造为最能寄托中国IT界光荣与梦想的品牌


柳传志杨元庆

  2000年是联想成立以来最风光的一年,PC主业的市场份额高达30%,市值达到最高峰,在互联网的光环下,公司配股轻松融到了十几亿港币。56岁的精神领袖天才地解决了接班人问题,公司一分为二。
  功成名就的柳传志宣布要激流勇退,想去学学“一直没有空打的高尔夫球”,放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。在杨元庆、郭为的新战略中,人们分明看到了IBM、AOL、DELL、NOKIA等跨国巨人的影子。
  四年之后,神州数码巨亏,联想集团一再裁员、战略收缩,股价在谷底徘徊,当初预期的营收目标只完成了1/3,“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。有人说“联想的冬天到了”,有人说“分拆是个错误,老柳应该重出江湖”……
  6月18日,在联想控股的总裁办公室里,压力之下的柳传志依然从容淡定,在他身后的墙上,挂着一副条幅“弘毅”。典出论语:“曾子曰:士不可以不弘毅,任重而道远”。
  “有段时间,我们过于自满”,柳传志坦承,“我们应该先二元化而后尝试多元化。我们也没看好后院,低估了戴尔的实力。”
  他无意责难杨元庆和郭为,在他看来,这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。
  即将度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。1984年,柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业,无可借鉴。当联想初成“模样”,开始尝试把HP的运作、INTEL的决断、微软的战略熔为一炉,于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。
  “我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋,我们是写菜谱的,我们可以这么试试,可以那么试试,百试不通接着试,这就是中国优秀企业必须做的事。”
  柳传志相信,“今天的战略调整不会持续太久,联想还会尝试多元化和到海外去”。世界末日并没有到来,即便在艰难的过去四年,联想的利润仍然增长了50%。
  他依然放心地把联想的未来交给年轻人,并甘当“制片人”的角色。在他书桌上,放着一本书:《基业长青》。■



“自己写菜谱是优秀企业必须做的事情”

  GE:我记得杨元庆曾经说过,他当年卖PC的时候就是以惠普为老师,除了惠普,还有什么企业对联想的影响很大?
  柳:其实学习从我这就开始了。当我们确定“贸工技”的道路时,其实惠普是我们企业管理最好的老师。但它并不是对联想影响最大的公司。惠普主要是运作层面的管理,比如如何管理代理、销售渠道和用财务手段来控制代理,减轻应收帐款风险。但是,如何打大仗,从战略角度来考虑市场运作,INTEL和微软比惠普更好。INTEL自从跟我们建立比较好的关系以来,他们特别注意让我们这些下游企业关注客户应用的问题。它总是督促我们不断关注应用。INTEL是做芯片的,比我们离终端客户更远,它为什么会这么做呢?
  事实上,1992年前后,IBM、摩托罗拉还有苹果三家联合做了POWER PC,市场投入上百亿美元,但还是没有斗过INTEL和微软。原因就是后者通过兼容的方式,已经有了上亿的用户,又积极地推广应用,最后就形成了标准。这些问题的考虑都是战略层面,很值得我们学习,联想学习的东西有的是ERP这样的科学架构,有的是成功企业的思想精髓。我相信,如果当时不紧跟,我们觉悟会晚一些。

  GE:2001年分拆的时候,联想制定了一个很宏伟的战略,看得出IBM、AOL、戴尔的影子,当时只要是世界上先进的企业联想都在学,但这几年的转型,过程也比较坎坷,你们自己也有反思,那么到底出现了些什么问题?
  柳:2000年,联想在市场份额中占到30%左右,当时的营业额将近30亿美元。我们在配股时,手头现金比较充裕,在此情况下分拆时,又提出了很高的目标,比如向100亿美元冲击。在当时自己的PC主市场占30%以后,自然要向新领域开拓,一个是往海外,一个是进入新领域。在开拓时,进行多元化时,由于没有经验,更多精力放在多元化上,而PC市场客户发生了变化。这时“后院”没有按预定计划发展,受到了攻击。我们在多元化时,又发现范围太广,要学习多元化,首先要学习二元化。在执行中还有问题,多元化的缺陷,在于领导人的精力资源不足,缺的是照顾新领域的(能力)。组织体系不能把领导人的资源延伸,怎样去延伸呢?通过机构设置去延伸。所以到了这个阶段,就要赶快调整。当然调整时要先顾“后院”,一切都做完了,做稳了,再往外冲。

  GE:联想下一步的海外战略怎样走,因为外界还是有很多质疑的声音?
  柳:联想前三年的扩张战略收回成为现在的专注,但这只是一个阶段性战略,完了以后还要继续多元化或者国际化。这个阶段性战略会持续最多一两年。调整稳定以后,还是会向更高的目标冲击,这是毫无疑义的。此刻联想高层内部在不断的讨论,讨论的内容是机密,要做出来再说。就像联想加入TOP计划绝不仅是让别人知道联想是国际品牌,根本的是要在国际市场上能分一杯羹。联想在这上面花了很多心思,后面肯定是一套组合拳,否则意义不大。

  GE:现在外界有这种说法,说您当年的分拆操之过急,退居二线也太早,导致了一些问题,有人在提能不能重新合并?
  柳:分拆的时间非常合适,至于分拆的道理我在很多地方都说过了。如果我还在一线,可能就把联想带到下坡路了。
  现在联想和神州数码的领导在风雨中历练,这是为将来做大事作奠基的过程。如果我还在领导,像杨元庆、郭为都会有进步,但决不会像今天这样独挑担子这么大的进步。以后他们还要往更高的方面走,这些历练是必不可少的。今天联想的曲线稳定,见证了他们的“功力”。

  GE:您最欣赏的跨国公司的领导人是谁?
  柳:我对许多人都非常佩服。早期读施振荣的书时,对他的创业精神很佩服。毕竟他是一个中国人,说明中国企业能跟外国企业相抗衡。还有像安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”,INTEL其实也走到过很困难的地方,然后剑走偏锋杀了出来。比尔·盖茨对战略的设计考虑,他和鲍尔默的搭档也非常好,独树一帜,值得我学习。特别是,韦尔奇用事业部去执行多元化的设计,我直到现在都弄不懂为什么,他告诉我说一个企业一个特点,甭听别人说。我特别想跟他交流“多元化”的话题。他们多元化的做法跟我们多元化的做法有什么不同吗?我学他们做遇到了很多困难,我想知道他们是怎么执行的。■

世界华人网 © 2001-2009 wuca.net 京ICP备11049083号 世界华人联合总会 世界华人联合会(总会)唯一指定官方网站